עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון
פוסט מספר 10
17/01/2018 12:24
איילת
1.
ע"פ המאמר העוסק בחדשנות בטויוטה, אסביר את האלמנטים הבאים:

א. Factor #5: Tolerance for failure
במאמר מודגש כי הדרך לחדשנות הינה לחוות כישלונות. כשלונות חשובים לארגון לא פחות מאשר הצלחות, כיוון שניתן להסיק מהן מסקנות ולחדד את ההבנה דרכן. מוטב לנו לנצל את אותם הכשלונות, אשר ייקרו בכל מקרה, לחקירת המקרה ולמידה ממנו- case study. כשלונות אלו לרוב יתרחשו כאשר מנסים משהו חדש, ועם כל כישלון הוא ישתפר יותר ויותר.

ב.Factor #14: Availability of reward mechanisms for innovation
בטיוטה מאמינים בשיטת התגמול הקבוצתית, כלומר התגמול יינתן לכל הקבוצה עבור עבודת צוות , שיתוף ידע ועזרה. דבר זה מעודד את העובדים לעבוד כצוות, לא כל אחד לעצמו אלא כולם עבור מטרה אחת משותפת. בשונה מרוב התגמולים האישיים, תגמול זה אינו מביא לתחרותיות ודריסת העובדים אחד על ידי השני. 

2.
ע"פ המאמר האוקיינוסים הכחולים בישראל, חברת בגיר הצליחה בחו"ל בעקבות שינוי אסטרטגיית הייצור.
חברת בגיר, המייצרת חליפות, שינתה את תהליך ייצור החליפות שלה בשנת 2000. החברה פיתחה חליפה ייחודית אשר ניתנת לכביסה ביתית במכונה רגילה, דבר אשר מכלה את הצורך בניקוי יבש. מלבד החליפה עצמה, ההזמנה תכלול שק כביסה ייעודי לכביסה רגילה. הייחוד החדשני הזה מביא את תוצר החברה ל"אוקיינוס כחול", בשונה מחברות החליפות אשר שוחות בשוק "האוקיינוס האדום" אשר נמצא כבר מאוס ובעל מתחרות דומות וחסרות ייחודיות. פריצה לשוק ללא מתחרות מביא את חברת בגיר למעמד חדש, אשר יביא לה לקוחות חדשים ופופולריות. 
בנוסף צויין כי החליפות אינן יקרות בהרבה מחליפה רגילה- ולבטח שוות ללקוח יותר מאשר חליפה רגילה וניקוי יבש בכל פעם שנלבשת. בנוסף, מדובר בייעול זמנים עבורו, שכן אין הוא צריך להגיע לכביסה חיצונית. מדובר עם כן בפתרון המשלב בתוכו את המוצר (חליפה) ואת השירות הנלווה אליו (הניקוי). לא בכדי שהמוצר הצליח ושווק לחו"ל בהצלחה רבה.

3.
פונקצית "סנפיר הכריש" מבטאת את מחזור חיי מוצר מרגע כניסתו לשוק. השינוי בגודל האוכלוסיה שקונה יוצרת על הגרף את צורתו של סנפיר הכריש (עליה מהירה ולאחר מכן ירידה מהירה). ההתפתחות הטכנולוגית המהירה מובילה לעלייה מהירה ברמת המוצר ולירידה מהירה במחיר לאחר יציאתם לשוק, מכיוון שכבר יוצאים דגמים חדשים יותר עם טכנולוגיה חדשה יותר שמפחיתה את היתרון הטכנולוגי היחסי שהיה למוצר ברגע שהוא יצא. במחזור זה 5 מצבים שיוצרים את צורתו של סנפיר הכריש: 
1."החדשניים": הראשונים לרכוש מוצר לצורך ניסיון (אחוז קטן מהאוכלוסיה), 
2. "מאמצים ראשוניים" שהם השניים לרכוש (כעת מתחילה עליה משמועתית של הגרף- יותר קונים), 
3."הרוב המקדים" שהם כבר חלק גדול מהאוכלוסיה שקונה את המוצר יחסית מהר 
4. "הרוב המאחר" שהם הלקוחות הנוטים לרכוש מוצרים בשלב מאוחר יותר מהלקוח הממוצי
5. "המשתהים" אשר נרתעים מחדשנות (כמוני) ולכן רוכשים את המוצר לאחר תקופה ארוכה.
למעשה כל קבוצה בסדר הרוכשים מסתמכת על זו שלפניה, בהתאם לאופי האדם הרוכש.

0 תגובות
פוסט מספר 9
02/01/2018 12:36
איילת
1.
KMaas=Knowledge Management as a service: כלי שירות ענן לניהול ידע. ארגוני. ענן מחשוב הוא שירותי מחשב הניתנים למשתמש באמצעות מחשב מרוחק, אליו מתחבר המשתמש דרך רשת האינטרנט או באמצעות קו תקשורת ייעודי. מדובר בפלטפורמת ענן לשיתוף וגיבוי קבצים הדואג לאגד את הקבצים ומאפשר עבודה במקביל. 

א) יתרונות לשימוש בגיבוי ענן כזה:
1. תקציב: אין צורך בהשגת תוכנות רבות לניהול ידע וכן השימוש במשאב אחד מפחית את הצורך לתחזק את ניהול הידע. דבר זה מהווה חיסכון משמעותי בכסף.
2. גמישות: ביצוע קוסטומיזציה לפי צרכי הארגון העדכניים ביותר, בעקבות התנודתיות הגבוהה בארגונים כיום. שימוש בשירות הענן מאפשר חלוקה של מספר משתמשים וכך הארגון יכול לנהל את העומס שיש עליו.
3. אי תלות במיקום הגיאוגרפי: ניתן להתחבר בכל מקום שיש בו אינטרנט ולא רק במשרד. מאפשר עבודה מהבית ובכל זמן נתון.

ב) שלושת תנאי הסף להצלחה:
1. אבטחת מידע: עלינו לנקוט במשנה זהירות עם פרטי המידע, בל ידלוף המידע לידיים לא טובות אשר עלולות לפגוע בארגון ואף באופן ספציפי בעובדים עצמם.
2. חיבור לאינטרנט: על מנת שנוכל להשתמש בשירותי הענן, עלינו להיות בעלי חיבור זמין לאינטרנט.
3. יחסים טובים עם הספק: שמירת הקשר באופן רציף עם החברה שמספקת לו את המידע. חברה זו מחזיקה בנכס גדול ורלוונטי, ולכן יש אינטרס הדדי לשמור על קשר זה.

2.
"מחשוב ערפל" -  fog computing הוא תבנית המרחיבה את שירותי מחשוב הענן לקצה הרשת המקומית. המונח בא מתוך העובדה שערפל הוא הענן הכי קרוב לאדמה. באופן כזה הדימוי "מחשוב ערפל" מתרכז בעיבוד מידע בקצה הרשת הארגונית (הענן מגיע רחוק למשתמשי הקצה) חלק מאיסוף הנתונים נעשה קרוב לסנסורים (עננים נמוכים). הצורך למחשוב ערפל למעשה חיוני לסיפוק שרותי מידע מחשוב למשתמשי הקצה.

3.
בהנחה שאני אחראית בחברה גדולה להיערך לשיווק המוצרים בהתאם למכירות בפועל ותוצאות הפעילות של הלקוחות שלי באתר החברה וברשתות חברתיות, אבחר באגם נתונים. באופן זה, ניתן לקחת את הנתונים ישירות מהמקור ללא טרנספורמציות ורק לאחר איסוף הנתונים נעשית ניתוח נתונים. אם אבחר במחסן נתונים, לא אוכל לטפל בנתונים מרשתות חברתיות, אלא רק בנתונים טבלאיים, ולא אנצל את ה-big data.
0 תגובות
פוסט מספר 8
02/01/2018 09:23
איילת
1.
שלוש דוגמות לצרכים ארגוניים שאפשר לתת להם מענה באמצעות קהילות ידע
1. פנים ארגוני: שיתוף ידע
קהילות ידע נותנות מענה בראש ובראשונה לצורך שיתוף הידע בארגון. דרך קהילות אלה, אנשים יכולים לשתף ידע אותם הם צברו בדרכים שונות, כך שהידע יגיע לקהל רחב ככל הניתן. דבר זה הינו צורך בכל ארגון ומעשיר מאוד את העובדים. 
2. פנים ארגוני: מניעת כפילות ידע וארגונו
בקהילת ידע ניתן לשתף ידע כפי שרשמתי בסעיף הראשון, ודבר זה יכול להוביל למניעת כפילויות בעבודה. כאשר עובד אחד משתף את עבודתו, עובדים אחרים יכולים להיעזר ברעיונותיו ולא להתחיל מאפס.
3. חוץ ארגוני: שיתוף ידע
כשם שקהילות ידע מאפשרות שיתוף ידע בתוך הארגון, שיתוף הידע יכול להיעשות גם בין ארגונים שונים. שיתוף זה יכול להביא לתוצאות טובות יותר בשני הארגונים, וליצור מצב WIN-WIN. 

שלוש דוגמות לצרכים אישיים שאפשר לתת להם מענה באמצעות קהילות ידע
1. פידבק ושיפור עצמי
כאשר עובד משתף את עבודתו בקהילת ידע הוא הופך אותה לחשופה לביקורות והערות. דבר זה יכול להוות ביקורת בונה, ועל ידי רעיונות ועצות אחרים, הוא יוכל לשפר את עבודתו ולשנות דברים שלא חשב עליהם כלל.
2. פתרון בעיות
בקהילות ידע רבים נוטים לעלות בעיות ולהתייעץ עם מומחים בעניין. בעיה שעלתה אצל עובד אחד, ייתכן מאוד כי עלתה אצל עובד אחר שכבר פתר את הבעיה הזו ויכול לייעץ.
3. השפעה
עובדים רבים מעוניינים להשפיע ולשנות נושאים אשר קרובים לליבם. בקהילות ידע מעודדים דברים מעין אלו, ולא פעם קהילות אלו עזרו לרעיונות לפרוח ולהתפרסם.

2.
שלוש דוגמאות לצרכים ארגוניים שניתן להם מענה באמצעות ויקי ארגוני
1. מילון מושגים ארגוני
באמצעות ויקי-ארגוני, ניתן ליצור שפה אחידה ומשותפת של מושגים שמאפיינים את הארגון הספציפי. דבר זה מונע אי הבנות ומקל על עובדים שאינם בקיאים בעגה המקצועית
2. תיעוד ידע
ויקי ארגוני מאפשר תיעוד ידע, שעליו יהיה ניתן להסתמך בעתיד. בויקי ניתן לשמור מידע על תהליכים מסויימים, trouble shoot ועוד, ולהשתמש בהם במקרה בו אנו נפגשים במקרי אלה בעתיד.
3. מאגר מידע 
ניתן לשמור ולהעביר ידע מאדם לאדם
שלוש דוגמאות לצרכים אישיים שניתן להם מענה באמצעות ויקי ארגוני
1. נוחות שליפת מידע
הידע קיים במקום אחד, ניתן לשלוף בקלות ואין צורך לחקור נושא שכבר נחקר בעבר
2. שיתוף
שיתוף מידע אישי, תוך סיפוק מההדרכה וכתיבה בנושא המומחיות של העובד. תחושת גאווה שהמידע עוזר לאחרים
3. מידע אמין ומאובטח
פלטפורמת ויקי משווקת עצמה כמאובטחת ואמינה, ולכן בעת חיפוש במערכת, העובד יכול להסתמך על המידע שהוא מוצא שם ללא חשש.

3.
בעיות ארגוניות שניתן\רצוי לפתור באמצעות קהילות הידע ואילו באמצעות הויקי?
מתוך הגדרת שתי הפלטפורמות, ניתן לסווג את סוגי הבעיות הארגוניות אותן ניתן לפתור בכל אחת מהן.
קהילת ידע מאפשרת דיון, ועל כן הן יענו על צורך העובד לפתור בעיות שאין להן תשובה חד משמעית או כאשר זוהי בעיה שאינה שכיחה ואין לה trouble shooting מוגדר.
לעומתה, בפלטפורמת הויקי הארגוני נין לחפש מידע מוגדר ומסויים, אשר מוטמע כבר זמן רב בארגון ואינו נוטה להשתנות הרבה. דברים אלה יהיו בלתי ניתנים לערעור ובעיות אלה יהיו מוכרות יותר ושכיחות יותר.
0 תגובות
פוסט מספר 7
19/12/2017 10:24
איילת
1.
כלל ה 90-9-1 הנקרא גם "חוק האחוז האחד" נגזר מהטענה כי ברשתות החברתיות המקווננות קיים אי שוויון השתתפותי בין המשתמשים. הכלל נוגד את הדעה הרווחת בחברה כי קיים שוויון ברשתות החברתיות, ולמעשה מציג כיצד רוב המידע ברשת נוצר על ידי 1% מהאוכלוסייה הגולשת. הכלל טוען שהתכנים ברשתות החברתיות אינם נוצרים על ידי כלל המשתתפים, אלא קיימת חלוקה לא שוויונית בין היוצרים לבין הצופים בתכנים. הכלל מורכב מ-1% "יוצרים" שמהווים משתתפים פעילים ברשתות החברתיות השונות, ולמעשה יוצרים את התכנים. 9% מהגולשים הם "עורכים" שדנים ועוסקים במידע שהעלו ה"יוצרים". 90% מהגולשים הם "אורבים", שצופים בתכנים השונים ובדיונים עליהם. ה"אורבים" לא יוצרים תכנים או נושאי שיחה חדשים. מהכלל ניתן להסיק כי ברשת קיים רוב דומם, שלא לוקח חלק פעיל ביצירת או עריכת תכנים.
על מנת להגדיל את אחוז העובדים הפעילים, ראשית כל עלינו ליצור מודעות בקרב העובדים. כדי לשפר את יחס העובדים התורמים מידע וידע לארגון/רשת חברתית נדרש להשקיע ביצירת מוטיבציה לשיתוף אקטיבי ויצירת אמון כדי לעודד רצון לשתף אחרים בידע.  אופרטיבית יש צורך בשליטה ובקרה של המידע הנפרש בארגון, יצירת מפגשים בין בני אדם: וירטואלי- כך מידע חשוב עובר בצורה סמויה או גלויה ללא חשש של העובדים. העובדים מרגישים בנוח לשתף את המידע.(כמו רשתות חברתיות שעקומת הלמידה שלהן מהירה ומעלה את המוטיבציה של העובד להשתמש בה כי הפלטפורמה מוכרת ממקום חיובי) או פנים אל פנים, תייצר סביבה שמאפשרת לשבור את מחסום הידע הסמוי ויוצרים רצון ומוטיבציה לשתף אחרים בידע שנמצא אצלך. כמו כן, עידוד יוזמה ושיתוף של מידע, שליטה בקרה ופיתוח יכולות הפצת ידע של העובדים ויצירת אמון בארגון.

2.
ניהול רשתי מאופיין בתלות של העובדים באחרים על מנת לבצע את משימותיהם בהצלחה, כאשר מדובר בעשייה פעולה חיונית מצד גורם אחר בחברה ולא פחות גם בידע הטמון באדם אחר בארגון, רשת חברתית ארגונית יוצרת סביבה קלה יותר לקשרים בין העובדים בחברה. רשת חברתית ארגונית ממקמת את עבוד הבודד במרכז הארגון כמקור כוח וידע, לכל עובד יש ידע אשר יכול לתרום לכלל העובדים. ניהול רשת חברתית מקנה את הגמישות ונגישות אשר נדרשת מארגון שבוחר לנהל באופן רשתי בכך שהוא דואג לשפה ארגונית משותפת וברורה, נורמות וסטנדרטים מוכרים לכולם.
רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור לעובדים לעמוד בדרישות המפורטות באופן הבא:
א. שיתוף פעולה בין העובדים 
ב. שיתוף ידע בארגון בצורה שקל להתמצא בה - לדוגמא העלאת טקסטים עם האשטאגס
ג. העברת מידע מקצועי חדש בכיתות גדולות ללא תחרותיות.
ד. העצמת העובד והענקת סמכויות חדשות.
ה. הכנסת ערך התחקור כמדיניות הארגון.
ו. יצירת קשרי עבודה חדשים על ידי שיתופי פעולה חדשים בן מחלקות.

0 תגובות
פוסט מספר 6
19/12/2017 09:28
איילת
1. 
הגישה need to share הינה גישה אשר אומרת כי כל המידע פתוח, מלבד המידע אשר מוגדר כסגור (normally open). כלומר, כל עוד לא הוגדר אחרת, המידע חשוף לכל עובדי הארגון, ועליו להיות משותף בין כולם. גישה זו הינה גישה שהתפתחה לאחר אסון התאומים ב9/11, בעקבות חקירה נוקבת שמסקנתה הייתה כי הפיגוע יכול היה להימנע באם היה שיתוף מידע בין הגופים המודיעיניים השונים. טרם האסון, הגישה השלטת הייתה need to know, כלומר המידע סגור אלא אם לאדם יש קשר ישיר למידע (normally closed). גישה זו לא נתנה יד חופשית לשיתוף המידע, וגרמה לתקשורת לקויה בין גופי מודיעין שונים.
היתרון בגישת need to share הוא בנוחות שלה והקלות בה האנשים יכולים לשתף מידע ומסקנות. מידע יכול לקבל את גושפנקת האמינות לאחר שעבר בין העובדים ואלו חיזקו אותו והוסיפו לנפחו. פיסות מידע מארגון אחד יכולות להתחבר לפיסות מידע מארגון שני ולתת תמונה רחבה וגדולה יותר של המצב. אמנם אליה וקוץ בה- הקלות במעבר המידע עלול להביא את המידע לידיים לא טובות, אשר ישתמשו בו לרעה, לעיתים אף לא במכוון.


2.

מוטיבציה פנימית מדברת על אותו כח פנימי המניע את האדם לעשות דברים בחייו. סיבת העשייה היא מעצם הנאה במובן הכי בסיסי. אין פה רצון וכוונה להשיג דברים אחרים, חיצוניים, אין כאן רצון לקבל גמול חיצוני, אלא יש כאן רצון פנימי אמיתי להנות מעצם העשייה ולממש את העצמי. האדם עושה דברים מתוך תחושת שליטה ובחירה פנימית אמיתית. זה ההבדל בין ללכת לעבודה וללכת לעבוד. זה ההבדל בין לעשות דבר כי צריך לבין לעשות דבר כי רוצים. מוטיבציה חיצונית היא עשיית הדברים כדי להשיג משהו בתמורה. פרס, גמול או כל דבר חיצוני. אדם המונע ממוטיבציה חיצונית, ישבר רגשית מהר יותר במצבים של אי הצלחה ולא ידע לראות את הרווחים הפסיכולוגים ממצבים קשים. כדי לחדד את ההבדל, אדם בעל מוטיבציה פנימית, יבחר בעיסוק עצמו, אדם בעל מוטיבציה חיצונית, יהיה מוכן להחליף את העיסוק כדי להשיג את המטרה, הנשארת קבועה. דוגמא טובה לכך מתחום הפעילות הגופנית והורדת משקל היא כי אדם בעל מוטיבציה חיצונית, יעדיף כדורים, ניתוח או כל אמצעי אחר להשיג את מטרת ההורדה במשקל ויוותר בקלות על הפעילות הגופנית כאמצעי.

אז מה יותר חשוב?

בתחילת הדרך רק מוטיבציה פנימית, אך בהמשך, שילוב בין השניים. ברור לכל שליאו מסי לא זקוק יותר לכסף לפרנסתו, ועדין הוא עובד קשה ומעוניין להצליח, אך קשה לי להאמין שהיה מוכן להמשיך לעבוד ללא תמורה נאה ליכולתו. זהו שילוב בין המוטיבציות.


3.

ההון האנושי הוא המשאב החשוב והמרכזי ביותר שיש להשקיע ולטפח בארגון ומכאן שהנעת עובדים בצורה מיטבית הינה ליבת עיסוקו של המנהל. אחת השאלות החשובות ששואלים את עצמם מנהלים היא כיצד לפתח ולשמר מוטיבציה לאורך זמן בקרב עובדים, על מנת שיפעלו באופן מיטבי להשגת היעדים האישיים והארגוניים. 

כפי שלמדנו בכיתה, אחד הדרכים להשיג זאת הינה באמצעות משחוק. משחוק זהו כלי המאפשר לעובדים לרצות לעבוד ולהשיג יעדים בעבודה. בתור עובדת בארגון HP, אחד מהפרויקטים שלי הינו העלאת המוטיבציה בקרב העובדים. על בסיס הדברים אשר למדתי בקורס, החלטתי יחד עם הדרג המנהלי, ליצור תוכנית "פיתוח אישי" אשר בה משולבים אלמנטים רבים של מישחוק. לעובד מוצגים קורסים אשר תורמים הן לפיתוח אישי והן למקצועי, ועליהם להירשם אליהם. ככל שהם נרשמים ליותר קורסים, ובמקביל אחראים על פרויקטים קטנים וקצרי טווח, הם מתקדמים בסולם שלבים מוגדר מראש. פרויקט זה עוד בחיתוליו, אך כבר נרשמת מוטיבציה להתקדם, והעובדים מלאי מוטיבציה לבצע זאת.

0 תגובות
פוסט מספר 5
10/12/2017 22:22
איילת
1. 
מיקור המונים הוא הפניה של ביצוע משימה או משימות, אשר לרוב היו מתבצעות בידי עובדי חברה או ארגון, לביצוע על ידי קהל גדול ("המונים"). ההתפתחות הטכנולוגית מאפשרת גישה במקביל למספר גדול של אנשים באמצעות רשת האינטרנט, וכך ניתן להגיע באופן מעשי הן למומחים כמעט בכל נושא והן לחובבים, אשר מוכנים לבצע משימות בתשלום נמוך או אף בחינם. בפרט, מאפשרת רשת האינטרנט להגיע לעובדים-לרגע בארצות לא מפותחות ובכך לבצע את המשימות בעלות נמוכה.
מיקור-חוץ בשיטת חוכמת ההמונים פורח בתחום של בדיקות התוכנה ובפעילויות אחרות, באמצעות מומחים מכל העולם שמשרתים את המטרה. הלקוח הסופי לא תמיד יידע מי עומד מאחורי העבודה, אבל מאחורי העובדים האלה עומדות חברות שמתמחות בפרויקטי מיקור-חוץ המוני. 

לדעתי, התחום שהארגון בחר להיעזר במיקור המונים הינו חקר צרכי הלקוח. פיתוח רובוטים הינו תהליך ארוך ומסובך, ואת תכנותו יש להשאיר לבעלי המקצוע בארגון עצמו. עם זאת, הדבר החשוב ביותר במוצר הינו הלקוח שלו. תקשורת עם הלקוחות לגבי אבטיפוס של המוצר ואף סיעור מוחין לגבי אפשרויות עיצוב ממשק האדם והמכונה ופיצ'רים טכנולוגים נוספים, תביא למוצר שלם יותר ומותאם לשוק.

2. 
בבואנו לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסוים אבחר לחזות את סיכויי הצלחתם באמצעות שיטת חכמת ההמונים. איסוף תשובות של קבוצה גדולה לשאלות הכרוכות באומדן, ידע כללי וחשיבה מרחבית נמצאו, באופן כללי, כטובות, ולעתים טובות יותר, מאשר כל תשובה שניתנה על ידי אותם יחידים בקבוצה. הסבר אינטואיטיבי לתופעה זו הוא ה"רעש" הייחודי ליחיד בקבוצה – לכל אדם דעות אישיות ושיקול דעת פרטני, וכאשר לוקחים את ממוצע התשובות של קבוצת יחידים, יש לתשובות נטייה להתכנס סביב נקודה מסוימת, ובכך לבטל את השפעת "רעש" זה. על ידי יצירת מדגם מייצג של קהל היעד של המוצרים תוכל החברה לקבל ניתוח ידע ורצונות הלקוח. בנוסף, תוכל ללמוד את הלקוח  ולקבל סדר גודל לביקוש המוצרים. שיטה זו יעילה כיוון שהיא זולה ונותנת תמונה מייצגת של כוחות השוק, לעומת הערכות מומחים. 

3.

מימון המונים היא שיטה פיננסית למימון מיזמים, עסקים וארגונים המבוססת על כסף שמושקע או נתרם על ידי מספר רב של אנשים פרטיים. מימון המונים משמש לקידום מגוון של מטרות, כגון תמיכה באמנים המבקשים סיוע מאוהדיהם, מימון חברות הזנק ופרויקטים עסקיים, קמפיינים פוליטיים, התמודדות עם מצבי חירום ואסון, יצירת תוכנה חופשית ועוד. 


אחד הסיכונים במימון סטארטאפ בשיטת ההמונים הוא הדרישה מהיזם לחשוף את הרעיון שלו בשלב בראשיתי. חשיפה זו מעמידה את היזם בסיכון לכך שהרעיון שלו יועתק ויפותח לשלב מתקדם יותר על ידי מתחרים בעלי מימון יציב יותר. חיסרון משמעותי נוסף בפנייה למימון המונים, טמון בסיכון של אובדן בסבך הפתלתל של חוקי ניירות הערך השונים, מכיוון שפנייה לקבלת השקעות מהציבור הרחב היא לרוב בלתי חוקית, אלא אם כן האפשרות הוגשה בשיתוף עם רגולטור ניירות הערך. בנוסף, הצורך בכמות גדולה של משקיעים הכרחי, וייתתכן כי ללא שיווק נכון, לא תצליח החברה להתרומם. 

0 תגובות
פוסט מספר 4
02/12/2017 20:29
איילת

כאשר אנשים מצטרפים  לארגונים, הם מגיעים עם חוויותיהם, מיומנויות ומומחיות והם רוכשים ידע נוסף כאשר מבצעים את תפקידם בארגון. העובדים יכולים לכתוב דוחות, מחקרים וספרים. עם זאת, כל מה שנתפס בצורות אלה הוא אפס לעומת הידע הכולל של העובדים. כשהם עוזבים את עבודתם, הם נושאים איתם את כל הידע שרכשו. ידע שעלול ללכת לאיבוד. כתוצאה מכך, נגרם אובדן של נכס אינטלקטואלי ארגוני. ידע הוא אסטרטגי לתחרות בין ארגונים שונים.

המחקר שמתואר במאמר נערך במארגון NARO, ומטרתו לזהות אסטרטגיות שניתן ליישם כדי למזער הפסד של "ידע סמוי". 


"ידע סמוי"-ידע הנמצא בראשי האנשים:השכלה, התנסויות, מיומנויות, תובנות, אינטואיציה והאמון שהם השקיעו וזכו לו ביחסים בתוך ומחוץ לארגון.קיים בכל אחד מהיחידים המרכיבים את האירגון ובכל הדרגים בו.הוא מרכיב משמעותי ב:ניהול ידעועיקר ההון האנושי בארגון.שיתופיות בידע הסמוי מהווה גורם משמעותי ביצירת ידע חדש בארגון ובהפקת לקחים בארגונים. הידע הוא הבסיס לניתוח התנהגות ארגונית,ארגונים מעבדים ויוצרים ידע,העובד היודע הוא הנכס החשוב של הארגון.

 התוצאות אינן מראות דפוס מסוים של עזיבה של צוות, הסיבות לעזיבה היו בעיקרן התפטרות, סיום החוזה, מוות או פרישה בלתי צפויה. 
אחת משאלות המחקר שעסקו במחקר זה היתה "איך והאם עובדים בודדים יכולים לעזור במזעור אובדן ידע? "
ההנהלה אחראית על הבטחת העובדים לממש את האחריות שלהם לסיוע לארגון כדי למזער אובדן ידע.
הפתרונות שעלו מתוך המאמר:
  • לפתח רוח וגישה לשיתוף ידע
  • לתעד תהליכים, חוויות ותוצאות
  • חונכות עובדים אחרים ונכונות ללמוד
  • להיות שחקן צוות יעיל
  • עידוד חיפוש הזדמנויות לרכוש ולשפר ידע
  • להיות פתוח, שקוף ואמין
 תוצאות המחקר הדגישו כי הדבר החדש ביותר הוא להנחיל פתרונות אלו מתחילת דרכו של העובד בארגון.

https://dspace.lboro.ac.uk/dspace-jspui/bitstream/2134/17548/1/Employee_responsibilities_%20in_a_knowledge_retention_strategy_29_07_2014.pdf

מאמר


0 תגובות
פוסט מספר 3
24/11/2017 11:07
איילת
1.
כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס ?
כשאנו צריכים להזין כמות גדולה של נתונים אל המחשב, אנו נאלצים לא פעם להקליד את הכל בצורה ידנית. 
זו אחת העבודות השחורות ביותר, ובעידן המחשבים המשוכללים אף יש לכך פתרון!
זיהוי תווים אופטי (Optical Character Recognition) היא טכנולוגיה של זיהוי אופטי של אותיות ומספרים, שנסרקו על ידי סורק, מתמונה, מדף טקסט מודפס או מכתב יד, לקובץ או מסמך דיגיטלי, ממוחשב, שניתן לערוך אותו באמצעות מחשב. באמצעות OCR ניתן לסרוק או לצלם כל מסמך שיש בו טקסטים והתוכנה ממירה אותם לטקסט שניתן לחפש בו במחשב, לערוך ולתקן אותו כנדרש.
שימוש בטכנולוגיה זו מקלה על תהליך עיבוד הדואר הנכנס. בעזרת כלי זה נוכל לבצע חיפוש במסמכים בדואר הנכנס שלעיתים מגיע כקובץ תמונה, עיבוד מחודש וסידור של התוכן בצורה קלה ונוחה.

2.
מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים בזרימות עבודה (Flows Work)? 
מערכות workflow הן מערכות המנהלות תהליכים עסקיים. במערכת זו מוגדרים תהליכים עסקיים וגורמי ביצוע בארגון, והמערכת "מזרימה" את התהליך בין הגורמים המבצעים. שילוב מסמכים דיגיטאליים בזרימות עבודה תדאג לסביבת עבודה מסודרת יותר ולשליפה מהירה ונוחה של המסמכים. בנוסף, באופן זה ניתן לאחזר מידע בקלות ולא לשמור את אותו המידע מספר רב של פעמים, ומעבר המסמכים בין העובדים יהיה נוח יותר.

3. 
מה החשיבות של הגירת תכנים?
פעולה שמשתמשים בה במעבר משימוש ממערכת מידע אחת  לאחרת. לארגונים יש צורך תמידי בשדרוג המערכת ויש חשיבות גדולה שנוכל להפעיל את הארגון כפי שהפעלנו עד עכשיו ואף יותר טוב. העברת מידע ממערכת למערכת צריכה להיות חלקה ככל הניתן, ללא כפילויות או איבוד מידע בדרך. למעשה, עלינו לעבור ממערכת למערכת ולשאוף כי לא נרגיש כלל את המעבר. העברה לא חלקה עלולה לפגוע באופן קריטי בחברה, ולפגוע בנכס העיקרי שלה- המידע אשר היא אוגרת.

4.
בארגון מסוים הוחלט לצרף אימיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית.

a. האם לדעתכם צריך לשמור במערכת את הצרופות בלבד או את כל המייל?
לעניות דעתי, עלינו לשאוף למערכת אשר מותאמת כך שיהיה ניתן לבחור האם ברצוננו לשמור את כל המייל או רק את הצרופה בלבד. התאמה זו תהיה אידיאלית שכן לעיתים הצרופה בלבד היא המעניינת, ולעיתים כל המייל.
במידה ודבר זה אינו אפשרי, לדעתי יש לשמור במערכת את כל המייל. המייל חשוב כדי להבין את המידע בצרופה טוב יותר, את ההקשר של הנושא, את השינויים שיש לעשות בו ואת אלה אשר מכותבים לו. אם יישמר רק הקובץ, יהיה קשה להבין מה יש לעשות עם אותו מסמך ולהבין אותו לעומקו, ועצם השמירה שלו תהיה לא חשובה. כמו כן, אם ניתקל בו בעתיד, נוכל להיזכר במה מדובר.

b. מי אחראי בארגון לשמירת המייל במערכת?
לארגון צריכה להיות מערכת ממוחשבת אשר תהיה אחראית על שמירת המיילים, ועליה מופקד צוות טכני אשר יידע לנטר ולעקוב שהתהליך נעשה באופן יעיל ונכון. מערכת ממוחשבת תוכל להקל רבות על הצוות הטכני, ולמנוע טעויות אנוש. היא תוכל לכלול שאילתות לשליפה מהירה, חוקים למניעת כפילויות (אם המייל נשלח למספר אנשים) ובחירה של המייל הכי עדכני מתוך שרשור ארוך ומסורבל.
0 תגובות
פוסט מספר 2
21/11/2017 15:08
איילת
הפקת לקחים
1.
המאמר "הפקת לקחים בארגונים גדולים" מציג תמונה קודרת מאוד של ההתנהלות הארגונית בצה"ל. דבר זה אף צרם במיוחד כיוון שהתנהלות מעין זו משפיעה על חייהם של חיילים רבים, ולעיתים היא הגורם למותם של אלו. דבר נוסף אשר הכעיס אותי הוא סיפורו של סגן סימן טוב (ולבטח יש עוד רבים כדוגמתו), אשר ביקש להתריע כי תפרוץ מלחמה, ונענה בבוז והתעלמות מוחלטת. במאמר, מוצגים כשלים רבים במערכת המונעים יישום לקחי עבר ואלה חלק מגורמיהם:

חשיפה ארגונית: לעניות דעתי, זהו הגורם העיקרי לכשלים הנוצרים בדרכי ההתמודדות עם טעויות בצה"ל. צה"ל הינו ארגון הפועל מטעם הממשלה, וטעויות הצבא מקרינות באור לא מחמיא על הממשלה והמדינה בכלל. תחקיר גורר אחריו שאלות וביקורת פנים גופית אך בעיקר ביקורת מבחוץ ומוניטין הצבא נפגע. ישנם ארגונים רבים אשר זהו "דלק" עבורם, כשם "שוברים שתיקה" ו"BDS" וגורמים ממשלתיים נוספים. על כן, גורמים מסוימים נוטים להשתיק ולהחביא כשלים אשר יכולים לעורר שיח שלילי.

חשיפה אישית: יש מצבים בהם הפרט מעדיף שלא להיחשף, כדי לא להיענש על מעשיו. בארגון צבאי, העונשים הינם דבר שבשגרה ועל כן ייתכנו מצבים רבים בהם החיילים בוחרים שלא לשתף את השגיאות שלהם. עם זאת, בחיל האוויר לדוגמה, ישנו עידוד לשיתוף והצפת טעויות.

חתירה למצוינות: בכל ארגון היררכי, ישנה חתירה ועידוד למצוינות. אמנם דבר זה מביא אנשים להשקיע ולהוציא תפוקה גדולה יותר, אך לעיתים תפיסה זו פוגמת באיכות המוצר. בצה"ל לדוגמה מפקדים רבים דוחקים בחיילים למאמץ פיזי ולעבודה סביב השעון, אך דבר זה לרוב ייפגע בבריאותם ובאמינות התוצרים.

ניהול זיכרון ארגוני: הפקת לקח עבור מקרה יחיד הינו דבר מופלא, אך אינה שווה מאומה אם אינה נשמרת ומופצת הלאה. יש לתעד את התחקירים באופן יעיל, להקפיד על שיתופם לחיילים נוספים ולדאוג לזמינות המידע.

2. 
סיפור המקרה מתאר מפעילי מקן במפעל כימי אשר פעלו בניגוד לנהלים וכתוצאה מכך נגרם נזק. בתחקיר התברר כי המפעילים ניתקו את גלאי מפלס הנוזלים, כיוון שלילה קודם דבר זה הביא להרבה התראות שווא אשר הפריעו לעבודתם השוטפת.
לדעתי, חלה במקרה זה חובת הענישה. לא הייתה כמובן כוונת זדון מצד המפעילים, אמנם טעותם הייתה עלולה להביא לתוצאה הרת אסון. מדובר במפעל כימי, בו כל דבר חייב להיעשות במשנה זהירות ועל כל המפעילים לדעת זאת ולהתנהג בהתאם. חומרת הענישה לדעתי צריכה להיות תלויה בביצועים הקודמים של אותם המפעילים, אך יש להביא למצב של "יראו וייראו" כדי שמקרה זה לא יקרה בשנית. במקביל, יש לנהל את מקרה זה כך שתהיה הפקת לקחים ויישומם במפעל. ניהול זיכרון ארגוני חשוב פה מאוד וימנע טעויות בעתיד.

0 תגובות
פוסט מספר 1
13/11/2017 22:37
איילת
לינקדאין, פרופיל עסקי
1.
לינקדאין הינה רשת חברתית מקוונת שנועדה ליצירת קשרים מקצועיים ועסקיים בין משתמשיה. הרשת מאפשרת למשתמשיה ליצור פרופיל אישי בו הם יכולים להציג את ניסיונם המקצועי וליצור קשרים עם משתמשים אחרים על מנת לקדם קשרים מקצועיים או עסקיים, לגייס עובדים ולמצוא אפשרויות העסקה או שותפויות עסקיות. בפרופיל המשתמש ניתן להציג ידע, ניסיון, כישורים ויכולות מקצועיים על ידי סיכומים תמציתיים של המשרות בהן מועסק והועסק המשתמש, תיאור התמחויות מקצועיות, רקע לימודי והישגים בלימודים, והצגת המלצות מעסיק. 

עקב התפקיד החשוב שמשתמש פרופיל הלינקדאין בהקשרי עבודה, ישנם חילוקי דעות בין המעסיקים ועובדיהם לגבי שייכות הפרופיל עצמו. שאלת הבעלות עליו הינה שאלה שפתרונה אינו חד משמעי עקב חוסר בקביעת חוקים ברורים בנושא. בתיאור המקרה הוצגו מספר טענות אשר הסבירו את שני צדדי הויכוח.

מחד גיסא, טיעוני המעסיקים מדגישים כי עיבויו של פרופיל זה נעשה בשם העבודה ובשעות העבודה, ועל כך קיבל בעל הפרופיל שכר מלא. המעסיקים טענו כי חבילות העשרה נקנו מכספי החברה ואנשי הקשר חברו לפרופיל זה רק משום זיקתו לארגון עצמו. עם זאת, הטיעון המשמעותי ביותר קושר את אנשי הקשר כנכס העיקרי של הארגון, והעתקת אנשי הקשר היא בגדר גניבה.

מאידך, העובדים מציגים תמונה אחרת: לפרופיל מזינים פרטים אישיים של האדם עצמו, כשם שעושים בכל רשת חברתית אחרת. את הפרופיל הזה הם דואגים לטפח הרבה מעבר לשעות העבודה, והם אינם מקבלים תשלום על כך כלל. נוסף על כן, הם מציינים כי לפרופיל התחברו אנשים המזדהים עם האדם העומד מאחוריו, ולא בהכרח עם העבודה שלו. בין אנשי הקשר ניתן למצוא חברים אישיים ולא ניתן לבצע הפרדה.

טיעונים אלו מקשים עם בחירת העמדה שלי, אולם דעתי נוטה אל העובדים. לעניות דעתי, קשריו העסקיים של העובד אשר נקשרים בעת עבודתו במקום הם שלו בלבד, כשם שהוא רוכש חברים במקום העבודה. אולם אלו נרקמו במסגרת העבודה, אך אין באפשרותו להפקיד את קשריו וללכת. זאת ועוד, הפרופיל אינו עסקי ועל כן פרטיו האישיים אינם יכולים לעבור הלאה אל המחליף. כדי למנוע אי נעימויות מעין אלו התוארו במטלת הבית, על החברה לקבוע כללים מראש לגבי אנשי הקשר. ניתן לומר למשל כי אם יתפטר העובד לאחר תקופה מסויימת, עליו להחזיר סכום מסוים מן החבילות שנרכשו עבורו בלינקדאין. אפשר לקבוע מכסת אנשי הקשר אשר העובד מחוייב "להשאיר" לארגון או להכיר להם את ממשיכו בתפקיד. נוסף על כל אלה ואולי המעשי מכולם הוא פתיחת פרופיל עסקי עבור מספר עובדים, אשר ינהלו אותו באופן שוטף ויהיה כולו שייך לחברה.

2.
הכלי אותו אני בטחה שאאמץ כבר היום הינו ללא ספק הלינקדין. כסטודנטית אשר מחפשת עבודה, אני בטוחה שיפתחו לפניי דלתות רבות ואוכל לפנות לעסקים רבים יותר הנוגעים לתחומי העניין שלי. היתרון בכלי זה הינו ללא ספק השימוש הרב בו בכל הארץ, כלי שבלעדיו אתה כבר לא באמת נחשב. רבים מאנשי התעשייה ציינו בפניי כי בדיקת פרופיל הלינקדין הוא אחד הדברים הראשונים שאותם הם עושים טרם הזמנת המועמד לראיון עבודה, ובנייתו כהלכה מביאה לבסיס טוב יותר בהמשך המסלול.
0 תגובות